今年以来，作为负责十堰区域616公里高速公路运营“大管家”——湖北交投鄂西北高速公路运营管理有限公司坚持在破旧立新、转型升级中勇于探索，开启“财务管理高效化、稽核监控扁平化、运营管理集约化”的新发展模式。先后在财务管理部、监控中心、十房运营中心建立集约化管理试点，着力在降本增效、扩权赋能、团队建设、合规高效、地企共建上下功夫、出实招，在高速运营管理发展新形势下培育新质生产力，形成了“集约化改革”的鄂西北经验。

实施精兵简政 集约又高效

面对今年的国企改革深化提升行动任务，该公司坚持以“建设一流企业需要建好一流组织”为导向，通过调整组织架构、优化资源配置，推动发展提质增效。开展收费业务扁平化改革，取消沿线基层6个收费集中监控点，统一归集至公司监控中心，实行二级监控集优服务，精简人员26%。今年共收到省客服12122表扬300余起，呈现“大监控”“大服务”新格局。

积极探索运营集约化管控。该公司依托行业特色和区域优势，在所辖G59呼北高速十房段、G4213麻安高速青峰至房县段等两个路段上打破“公司→总支→站所”传统运营模式，将第三综合巡检办及房县、青峰、土城、官山等4个管理所实施联合重组，正式成立十房运营中心，实行“1托N”“公司－中心”两级集约化、扁平化管理新模式，精简人员25%，优化9大项工作流程，减少20余项重复性工作，释放了基层单位的创新发展活力。

大胆实施财务共享机制。该公司聚焦行业发展实际，顺大势而为，集结资金、预算、税务、审计、财务职能，在本部组建“财务共享中心”，实行“一门两牌”集约办公，发挥“管理+监督”“业务+服务”功能，精简人员25%，形成独特的集约化财务管控体系，实现业财融合、降本增效。

强化精细管控 减负又增效

为激发员工参与热情、畅通参与渠道、健全参与机制，该公司在十房运营中心建立了双向问题反馈机制，围绕一线员工关心的基层减负突出问题，开始进行“加减法”同题共答，优化整合OA办文、财务审批、资产调拨、人力资源四大系统，精简一线站所填报表格20余项、厘定负面清单10余条，提炼出“破”“准”“实”“效”四字工作法（“破”字为先，聚焦革故鼎新；“准”字着力，坚持问题靶向；“实”字贯穿，促进量质并举；“效”字检验，优化改革路径），统筹推进集约化改革工作，建立人才积分机制和员工多维度评价体系。该公司多个部门相关联的“单项事”被整合为中心统一对口处理的“一件事”，切实达到既要减负担，也要提效能的效果，确保集约化改革同向发力、形成合力。

同时，该公司针对十房运营中心集约化改革建立“简单问题即受即办、一般问题三日限办、复杂问题五日必办、特殊问题特事特办”的基层问题解决机制，通过“周督查、月暗访、季通报”方式，倒逼各项问题落地落实。

强化创新引领 推陈又出效

今年以来，该公司率先开展员工综合素质提升三年行动，采用“产教+融合、理论+实践、集训+散训、外培+内训、专家+行家、综合+专业”的“六个加”模式，帮助近200名基层员工搭乘转型发展快车，力争用三年时间促进全员转岗从业再发展。同时，该公司还通过组建机电自维、巡检自巡团队和财务共享中心，着力弥补公司长期以来在机电、养护、财务、稽核、安全管理等方面人才短缺的局面。

从组建“云鹊”创新团队到创建“云鹊”可视化智慧平台，从布设智能设备到搭建智慧云亭，从优化OBU感应点位到建立机电自维队伍、试点机电集成项目……一条条举措融入集约化改革发展进程，成为改革发力点、落脚点，让传统收费站变成现代化的“百花园”。

改革只有进行时，没有完成时。“迈入新发展阶段，面对新机遇新挑战，我们要继续以逢山开路、遇水架桥的精气神把改革进行到底；只要充分发挥制度优势，激发团队创新活力，我们就一定能够在全方位推动企业高质量发展上闯出新路径、取得新成效。”该公司党委书记、执行董事雷强说。

（金伟忠）