企业经营，关键在人；国企改革，关键要做好“人”的文章。2024年，湖北文旅集团坚持“三级管控”管理体系，创新“三类人”改革举措，加快构建“新型经营责任制”，目标层层分解、考核刚性兑现，专业化、市场化、品牌化经营理念不断凸显、经营活力不断攀升，职工创业热情迎来新高潮。

刚性考核 利益共享 “三类人”改革激发动力

湖北文旅集团在“一级管资本、二级管资产、三级管运营”的“三级管控”体系上，指导各部室、各子公司积极谋划“职业经理人”“事业合伙人”“专业领军人”三类人改革，坚持市场化引进专家级人才、竞争性挑选内部人才双结合，充分发挥“新型经营责任制”的激励约束作用。

国贸集团率先在“事业合伙人”体系建设方面做出尝试：通过建立业务运营总部、设立事业部，业务公司对事业部采用“监管+服务”模式，要求在统一的制度规定下开展业务，确保业务不发生系统性风险，其他经营权力和职责全部下放给事业部。事业部由外部引进的成熟业务团队和内部选拔的业务骨干共同组成，独立核算、自负盈亏、承担用人成本，成为市场竞争的主体，拥有定价权、用人权、奖金分配权等。

国贸集团相关负责人介绍，以年度为周期，业务公司与事业部签订业绩考核责任书，依据集团下达的战略目标，动态调整主要考核目标。业务公司以事业合伙人创造利润的30%计提事业合伙人年度提成；事业合伙人团队成员的薪酬采用预发模式，在期末结算时一次性扣除，同时授权事业部负责人对团队成员实施二次分配。

国贸集团率先构建的“事业合伙人”体系是依托其平台、资金优势，利用市场化团队的资源、经验优势而开展的一种资源共享、风险共担、利润共创的经营新模式。

在此体系下，已完成一个考核周期的金属矿产事业部5人团队在2023年为国贸集团贡献收入31.99亿元。

咸宁集团在经营板块推行“职业经理人”制度，按“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则选聘、管理事业部高级管理人员。董事会严格按照契约约定对职业经理人开展年度和任期经营业绩考核，依据考核结果确定除基础年薪、绩效年薪之外的超额利润奖励以及决定聘任或解聘。

刘海霞原来是咸宁一家知名五星级酒店高管，参加湖北文旅咸宁集团竞聘上岗，成为酒店业务负责人。她说：“‘职业经理人’签订的经营业绩责任书，让我的目标更明确、更有冲劲，在充分放权的前提下，这就像一种承包，我要当好这个家。”

上任后，刘海霞在酒店运营上采取满房激励措施、淡旺季按需求流动用工、将单体运营亏损项目外包等诸多精细化运营、市场化降本增效的举措，使酒店板块扭亏为盈，连续超额完成考核指标。

恩旅集团将大峡谷景区作为探索“三类人”改革的切口，五个团队“揭榜挂帅”竞逐景区女儿寨酒店经营权，大家干事创业的热情高涨，内在动力源泉被充分激活。对此，有员工表示：“如果揭榜成功，我将在完成任期业绩对赌的前提下，融合民族文化元素、旅居康养元素，让女儿寨酒店成为顶流度假酒店！”

“三类人”改革举措在湖北文旅集团内，犹如星星之火渐成燎原之势。宜昌集团云华大老岭公司在餐饮、二消、民宿等单元差异化引入事业合伙人；国贸进出口、文旅餐饮、楚馨养老公司试点职业经理人；国宾康悦、佰穗养老、美时美日公司试点差异化管控；体育集团在融体运动康复中心试点内部职工身份转化职业经理人……一时间，敢为、敢干、敢创的精神在集团蔚然成风。

超额激励 多劳多得 打破平均主义大锅饭

“新型经营责任制”改革，就是在劳动、人事、分配上做文章，让薪酬分配向关键岗位、一线岗位、关键人才倾斜，以“多劳多得”的市场化分配原则引燃职工主人翁意识和工作动力热情，激发组织内部活力，以“激励+约束”的体制机制促进效能与动力的双重飞跃。

7月酷暑，宜昌集团清江画廊景区售票员张海容热情地向每位游客推荐演艺节目《花咚咚的姐》。除工资之外，她获得了1400元的销售奖励。张海容只是众多职工增收案例之一，航运管理部、游客服务部的同事们也享受到改革带来的动力与红利。这一转变，都要归功于“新型经营责任制”改革措施。

清江画廊景区按“集团管控总额、子公司根据任务目标核定阶梯式奖金包、业务单元自主分配”的原则，推行“基本工资+奖励工资”分配模式，同时实行超额绩效奖励机制。改革后，工作人员主动服务、二消产品明显丰富。今年以来，清江画廊景区共计接待游客37.77万人，完成营业收入4660.3万元，实现游客接待量和营收双增长。

湖北文旅集团各地子公司积极尝试“新型经营责任制”改革。酒店集团洪山宾馆销售部试点增收激励政策，营销团队工资结构优化调整为“基本工资+销售提成”模式，2023年宾馆销售团队通过增收激励累计发放营销奖励82.74万元。荆州集团强调经营效益与个人收入挂钩，实现薪酬差异化，在小切口试点项目的收入分配中确定了公司与职工6:4的高额分成比例，在收入分成的激励下，2023年小切口改革创收205万元、分成80万元。咸宁集团酒店板块推行满房激励，酒店满房率达到95%，按照即时奖励政策每人每天兑现奖励100元，满房率达到100%则再加50元，让一线职工和酒店利益紧密相连，工作激情充分迸发、服务热情明显高涨，2024年1-8月酒店经营取得可喜成绩，收入比2023年同期增加17%，成本同比下降25%，职工个人收入普遍增长。

疏通堵点 凝聚动能 三大改革打开新局面

发展出题目，改革作答卷。今年以来，湖北文旅集团积极贯彻省政府国资委关于深化国企改革和推动省属国企高质量发展的要求，坚持战略引领，深化改革增效，统筹推进管理提升、价值创造、品牌引领等专项行动，不断深化“以建立现代企业制度为核心的三级管控组织架构、以市场化人才为核心的劳动人事分配制度、以专业化分工为核心的投建管运分离”三大改革。

以建立现代企业制度为核心的三级管控组织架构改革贯彻“经营为王”理念，遵循“总部管资本、二级公司管资产、三级公司管运营”和“专业条线优先、区域统筹优先”原则，将资产轻重分离，让人员和力量向一线倾斜。三级管控组织架构改革强化了集团总部的战略管控和统一管理，突出总部专业部门对子公司专业条线发展的指导赋能；二级子公司作为资产承载主体，主要聚焦实现资产性收益；三级经营单元全部作为轻资产运营单元，卸下资产规模大、折旧摊销多、资金成本重等包袱，轻装上阵，集中人员和力量抓好经营管理，着力提升经营效益。目前，集团已完成二级子公司架构调整、章程修订，对31家子公司组织架构改革方案100%论证通过并有效运行，三级单元经营提质增效取得阶段性成果，经营质效全面提高。

以市场化人才为核心的劳动人事分配制度改革贯彻与市场化经营机制相匹配的选人用人机制、分配体系改革，健全全级次薪酬绩效考核办法，经理层成员任期制和契约化管理提质扩面，实现责任和待遇刚性挂钩，推动竞聘上岗、分类考核、超额激励等措施落实落地。从制度层面避免“做多做少一个样，做与不做一个样”，构建了以“价值+竞争”为劳动用工导向、以“实干+考核”为选人用人导向、以“市场+差异”为薪酬分配导向的人力资源大体系、大格局，实现人员“能进能出”、干部“能上能下”、薪酬“能增能减”，极大提升了干部职工的积极性。

以专业化分工为核心的投建管运分离改革坚持“专业协同、运营前置”原则，针对投资超规模、超标准、超预算等现象，设立集团工程建管中心，明确投资方、建设管理方、运营管理方各方的法人主体、职责边界以及运行机制，推动投资效益和廉政建设更加高效。

湖北文旅集团始终坚持高位推进改革深化提升，今年以来已组织召开3次全系统改革推进会、30余次改革专题会，部署改革工作、落实改革任务，在152项改革任务中已有实际进展并形成初步成果的接近总体任务数量70%。

湖北文旅集团负责人表示，随着改革步入攻坚期和深水区，集团将认真学习贯彻党的二十届三中全会精神，以改革破解难题、求解新题，以钉钉子精神抓好落实见效，做强做优做大国有资本，为奋力推进中国式现代化湖北实践，加快建设全国构建新发展格局先行区作出新的更大贡献。

（撰文：陈军涛 汪洋 曹雨姗）